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Faço parte daqueles que têm uma forte sensação de que os modelos de gestão estão ficando obsoletos e que são necessárias novas formas de atuar, porém com a desconfortável consciência de que não sabem exatamente como.

Desconforto! É isto que gera a tal Tensão Criativa que nos fala Peter Senge. Quando a realidade é diferente daquilo que desejamos, e se realmente queremos transformá-la, ficamos tensionados para fazer algo diferente, para criar. O primeiro estágio para mudar é o desconforto.

Uma das realidades organizacionais que mais me impressiona é a quase absoluta falta de cooperação entre áreas, a falta da chamada colaboração cruzada. Invariavelmente as empresas mencionam, entre os aspectos da realidade que gostariam de transformar, o fato de que funcionam em silos, que há baixo foco na agenda institucional, que há muitos conflitos interdepartamentais e que individualismo, ego e competição entre as pessoas estão demasiadamente intensos.

A baixa colaboração cruzada decorre do modelo de gestão que focaliza a empresa principalmente na vertical. Metas e métricas são definidas e cobradas essencialmente no âmbito de gestão das áreas. A pressão por resultados acontece dentro das áreas. As consequências boas ou ruins são determinadas pelo que é feito e produzido nas áreas. Promoções são, na esmagadora maioria, no eixo vertical.

Posturas competitivas e individualistas são incentivadas por modelos de avaliação de desempenho com base em ranking. Modelos mentais profundamente arraigados do tipo “o mundo é dos mais fortes”, “cada um cuida do seu pedaço”, “faço a minha parte, faça a sua” ou “quem colabora muito não sabe dizer não”, são acolhidos sem muito questionamento.

É fácil entender porque as empresas querem (e precisam) mudar. Estes padrões de funcionamento não atendem aos desafios de dar respostas cada vez mais rápidas à questões cada vez mais complexas. A interdependência entre áreas e pessoas nunca foi tão necessária para que os processos essenciais da empresa, que ocorrem na horizontal, sejam bem realizados.

É necessário explorar mais a sabedoria coletiva, a pluralidade de perspectivas, o trabalho integrado e sinérgico entre as pessoas, a responsabilização pelo todo.

Um bom ponto de partida é reconhecer que as pessoas agem como agem não apenas por força de seu perfil, mas também em função de como percebem o ambiente. Para conseguir mudar é necessário não só agir no âmbito das pessoas, ajudando-as a desenvolver nova perspectiva sobre o trabalho, mas também e principalmente mexer nas variáveis do ambiente que determinam os comportamentos que devem ser modificados.

Nesse ponto reside a importância de fazer algo diferente, colocando o foco da gestão também no eixo horizontal. Algumas ideias para isso:

1- Antes de tudo, dar clareza do que se espera das pessoas, não só em resultados mas também em comportamentos. E isto precisa vir recheado de significado sobre a importância e os benefícios de mudar.

2- É necessário ter metas compartilhadas entre pessoas que trabalham em áreas diferentes, com peso relevante no processo de avaliação para que sejam priorizadas no dia a dia.

3- Metas compartilhadas devem representar resultados próximos ao nível de atuação das pessoas. Isto porque as pessoas precisam ver seu trabalho diretamente refletido nas metas compartilhadas, sem o que a responsabilidade e a responsabilização mútua ficam muito difusas.

4- Identificar, reconhecer e dar destaque aos exemplos de postura colaborativa, que podem vir de grupos ou de indivíduos. Por outro lado, assegurar que os casos de comportamento contrário sejam coibidos.

5- Além de bom histórico de resultados, incluir a postura institucional, comportamento colaborativo e o protagonismo como pré-requisitos para promoções ao nível de liderança.

6- Dar mais espaço às avaliações cruzadas entre as áreas; não apenas avaliar as pessoas, mas também o trabalho realizado pelas áreas interconectas.

7- Proporcionar experiências práticas em áreas correlatas, favorecendo uma perspectiva mais abrangente e sistêmica do trabalho. Mecanismos como job rotation e equipes de projeto ampliam a visão sistêmica das pessoas.

8- Desafiar mais os processos de carreira, que privilegiam os movimentos verticais de ascensão profissional.

Os melhores caminhos para conseguir que pessoas e áreas passem a funcionar de forma mais sinérgica são próprios de cada organização. Mas o exemplo é tudo. Se a alta liderança não agir de acordo com o que espera, não terá força nem credibilidade para sustentar a mudança.